Wie führe ich meinen Chef?

Die Fra­ge, wie man als Füh­rungs­kraft mit dem eige­nen Vor­ge­setz­ten umge­hen soll, wird in der Regel aus­ge­klam­mert. Der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­exper­te Ste­fan Häse­li hat Tipps für das mitt­le­re Manage­ment, um in der soge­nann­ten Sand­wich-Posi­ti­on nicht zer­quetscht zu werden.

Nach oben stre­ben, nach unten tre­ten: Die­ser jahr­hun­der­te­al­te Ver­hal­tens­me­cha­nis­mus steht auch heu­te noch hoch im Kurs. Ent­ge­gen allen anders­lau­ten­den Beteue­run­gen wird er im moder­nen Busi­ness nach wie vor erfolg­reich prak­ti­ziert. Beson­ders häu­fig ist er im mitt­le­ren Manage­ment anzu­tref­fen. Für vie­le in der Sand­wich-Posi­ti­on scheint es der ein­fach­ste Weg zu sein, den eige­nen Auf­stieg vor­an­zu­trei­ben. Dem Vor­ge­setz­ten wird gehul­digt, wäh­rend die unter­stell­ten Mit­ar­bei­ten­den oft miss­ach­tet und ent­spre­chend schlecht geführt werden.

Zwischen zwei verschiedenen Ebenen eingekeilt

Der Grund liegt in bei­den Fäl­len in einer gewis­sen Hilf­lo­sig­keit, weil sich Betrof­fe­ne förm­lich ein­ge­keilt füh­len – zwi­schen den Erwar­tun­gen von oben und denen von unten. Sie emp­fin­den ihre eige­ne Posi­ti­on wie die Fül­lung eines Bur­gers: das ein­ge­klemm­te Gehack­te. Dabei bie­tet gera­de die Sand­wich-Posi­ti­on gros­se Ent­fal­tungs­mög­lich­kei­ten in bei­de Rich­tun­gen. Doch auf­ge­passt: Chef bleibt Chef! An die­ser Tat­sa­che kommt kei­ner vorbei.

Die Fra­ge, wie man als Füh­rungs­kraft mit dem eige­nen Vor­ge­setz­ten umge­hen soll, wird oft aus­ge­klam­mert. In der Pra­xis kommt es aber genau an die­sem Punkt häu­fig zu Schwie­rig­kei­ten. Wäh­rend die Füh­rung der Mit­ar­bei­ten­den not­falls auch per Wei­sung nach unten durch­ge­setzt wer­den kann, erfor­dert die Bezie­hung nach oben ande­re Qualitäten.

Wer seinen Chef nicht erdulden will, muss ihn managen

Nicht sel­ten wech­seln moti­vier­te Mit­ar­bei­ten­de fru­striert die Stel­le, weil sie mit ihrem Vor­ge­setz­ten nicht klar­kom­men. Und gelan­gen dabei womög­lich vom Regen in die Trau­fe. Denn auch in der neu­en Posi­ti­on gibt es einen Vor­ge­setz­ten. Einen ande­ren zwar, aber nicht unbe­dingt einen für sie bes­se­ren. Auch der neue Chef hat Ecken und Kan­ten, die der Mit­ar­bei­ten­de nicht igno­rie­ren kann, son­dern akzep­tie­ren muss. Bes­ser als den idea­len Chef zu suchen ist es, sich mit sei­nem (unvoll­kom­me­nen) Chef auseinanderzusetzen:

• Favo­ri­siert er Details oder Zusammenfassungen?
• Wünscht er Zwi­schen­be­rich­te oder Endergebnisse?
• Hört er gern zu oder redet er lie­ber selbst?
• Liest er gern E-Mails oder tele­fo­niert er lieber?
• Bevor­zugt er weni­ge län­ge­re oder meh­re­re kur­ze Besprechungen?
• Was bedeu­ten ihm zwi­schen­mensch­li­che Bezie­hun­gen und Gesprächsthemen?

Um kon­struk­tiv mit sei­nem Vor­ge­setz­ten zusam­men zu arbei­ten, muss man ihn nicht lie­ben, son­dern ledig­lich mana­gen. Ein­fa­che Vor­ge­hens­wei­sen hel­fen, den Chef posi­tiv zu beein­flus­sen. Hier die fünf besten Tipps:

1. Chefs brau­chen Erfol­ge! Wer sei­nem Vor­ge­setz­ten dazu ver­hilft, wird geschätzt. Es lohnt sich also her­aus­zu­fin­den, wo die Stär­ken des Chefs liegen.
2. Eine gute Vor­be­rei­tung ist die hal­be Mie­te. Zeit­man­gel kenn­zeich­net die Situa­ti­on vie­ler Vor­ge­setz­ter. Umso wich­ti­ger ist es, Zeit nicht zu ver­geu­den. Nur gut vor­be­rei­tet las­sen sich effek­ti­ve Gesprä­che führen.
3. Kei­ne Über­ra­schun­gen. Taucht ein Pro­blem auf, muss der Chef sofort infor­miert wer­den. Der Vor­ge­setz­te soll­te alles früh­zei­tig erfah­ren, damit er ent­schei­den kann, ob er ein­grei­fen muss oder nicht.
4. Vor­ge­setz­te sind kei­ne Hell­se­her. Sie sind auf die Infor­ma­tio­nen ihrer Mit­ar­bei­ten­den ange­wie­sen und die­se haben die Pflicht, sie zu erbrin­gen. Das gilt sowohl für sach­li­che Zusam­men­hän­ge als auch für per­sön­li­che Belan­ge, die das Arbeits­ver­hält­nis beein­flus­sen. Wich­tig ist ein regel­mä­ßi­ges Feed­back an den Vor­ge­setz­ten. So wird der aktu­el­le Stand lau­fen­der Arbei­ten oder Pro­jek­te für alle Betei­lig­ten sichtbar.
5. Fach­kom­pe­tenz und Lösungs­krea­ti­vi­tät beein­drucken auch den beharr­lich­sten Chef. Selbst wenn Vor­ge­setz­te vehe­ment über die Not­wen­dig­keit von Ver­än­de­run­gen spre­chen: Vie­le Chefs behar­ren eigen­tüm­lich stur dar­auf, dass alles bleibt, wie es ist. Dann liegt es an den Mit­ar­bei­ten­den: raus aus der Rol­le des Aus­füh­ren­den, rein in die Rol­le des Mitdenkenden.