Der Kommunikationspsychologe Christian Bernhardt beschreibt in seiner Kolumne, welche Fähigkeiten für das Key Account Management essenziell sind. Teil zwei beschreibt die Eigendynamiken verschiedener Gruppen.
Haben Sie schon einmal erlebt, dass ein Kunde im Vieraugengespräch von Ihrer Lösung hellauf begeistert war, aber im grossen Gremium plötzlich stumm blieb oder gar in die allgemeine Skepsis der Kollegen einstimmte? Dann sind Sie damit nicht allein. In unserer immer komplexer werdenden Welt sitzen bei Lösungsverkäufen im Schnitt ein Dutzend Entscheider am Tisch. Und lassen sich von der Meinung ihrer Kollegen mitunter stärker beeinflussen als von den guten Argumenten des Key Account Management (KAM). Die Ursache für diesen Effekt ist, dass Gruppen eigenständige Systeme darstellen, die völlig anderen Gesetzen folgen als Einzelpersonen.
Das Immunsystem der Gruppe
Gruppen haben nicht nur eine höhere Form der Intelligenz. Um das eigene Überleben zu sichern, verfügen sie auch über ein eigenes „Immunsystem“, dessen Ziel es ist, den aktuellen Status quo gegen neue Ideen zu verteidigen. Das führt dazu, dass allzu revolutionäre Vorschläge und Lösungsansätze als Angriff gewertet werden und heftige Gegenwehr provozieren können. Anstatt die Vorschläge objektiv zu prüfen, ernten KAM dann Killerphrasen wie „In der Theorie klingt das ja gut, in der Praxis funktioniert das aber bei uns nicht!“ oder auch das altbekannte „Never change a running system!“.
Der Herdentrieb und das Asch-Experiment
Das führt zur Frage, warum die Unterstützer des KAM in solchen Momenten oft so zaghaft bleiben: Die Ursache liegt in einer tief verwurzelten Angst vor sozialem Ausschluss. Der Psychologe Solomon Asch wies bereits in den 1950er-Jahren in seinem berühmten Konformitäts-Experiment nach, wie extrem unser archaischer Herdentrieb wirkt. Probanden sollten offensichtlich unterschiedlich lange Linien vergleichen. Das erschreckende Ergebnis: Unter sozialem Druck passten sich 37 Prozent der Teilnehmer wider besseren Wissens einer völlig falschen Mehrheitsmeinung an, nur um nicht als Aussenseiter aufzufallen.
Für Verkaufspräsentationen im KAM bedeutet das: Der Konformitäts-Effekt ist in jedem Meeting dabei. Wenn nach dem Pitch oder einem Vorschlag die ersten Wortmeldungen kritisch in dasselbe Horn stossen, etabliert sich augenblicklich ein negativer Tenor. Die erhoffte kollektive Intelligenz der Gruppe kippt in „Schwarmdummheit“ um und der Rest der Entscheider traut sich kaum noch, offen gegen die sich bildende Gruppenmeinung zu argumentieren.
Was können KAM in solchen Situationen tun?
- Steuern Sie die Reihenfolge: Asch fand heraus, dass bereits ein positiver Beitrag dazu beitrug, dass die Probanden stärker zu ihrer Meinung standen. Überlassen Sie nach einer Präsentation die erste Wortmeldung also nicht dem Zufall oder dem lautesten Nörgler. Erteilen Sie stattdessen gezielt jenen Teilnehmern das Wort, deren wohlwollende nonverbale Signale (offene Haltung, freundliche Mimik, Kopfnicken) einen positiven Beitrag erahnen lassen. So setzen Sie einen konstruktiven Anker.
- Nutzen Sie die Macht der Schriftlichkeit: Asch fand in abgewandelten Experimenten heraus, dass die blinde Anpassung an die Gruppe drastisch sank, wenn die Probanden ihre Meinung zunächst schriftlich fixierten. Lassen Sie die Teilnehmer ihre Eindrücke kurz aufschreiben, bevor in der grossen Runde diskutiert wird. So durchbrechen Sie das „Gruppendenken“ und geben auch den leiseren Befürwortern eine gewichtige Stimme.
Darüber hinaus ist es entscheidend, dass der KAM die abwehrende Haltung eines Gremiums nicht als persönlichen Angriff versteht, sondern sportlich damit umgeht. Hierbei helfen die Methoden und Techniken zur souveränen Gruppenführung im nächsten Teil unserer Kolumne.
 Christian Bernhardt,
Kommunikationspsychologe, Körpersprachentrainer, Coach, Autor. |
