Lehren aus der Corona-Krise: Chancen und Möglichkeiten

Die Coro­na-Kri­se ist in der Büro­ar­beits­welt Game­ch­an­ger und Trend­be­schleu­ni­ger. Alte Regeln ver­lie­ren an Bedeu­tung, neue Arbeits­wei­sen und -phi­lo­so­phien hal­ten Ein­zug in die Unter­neh­men. Der Busi­ness-Coach Beat Scho­ri erklärt wich­ti­ge New-Work-Trends und zeigt, wel­che Rol­le Füh­rungs­kräf­te bei der Umset­zung die­ser neu­en Prin­zi­pi­en spie­len.

Ein entscheidender Faktor zukünftiger Arbeit ist die Kollaboration. Abbildung: Nicole Baster, Unsplash
Ein ent­schei­den­der Fak­tor zukünf­ti­ger Arbeit ist die Kol­la­bo­ra­ti­on. Abbil­dung: Nico­le Baster, Unsplash

Bei einer von Sta­ti­sta und swiss­VR durch­ge­führ­ten Umfra­ge unter 457 Schwei­zer Ver­wal­tungs­rats­mit­glie­dern im Som­mer 2020 haben 88 Pro­zent der Befrag­ten ange­ge­ben, dass sie als Leh­re aus der Coro­na-Kri­se die Digi­ta­li­sie­rung in ihrem Unter­neh­men vor­an­trei­ben wol­len. Wei­te­re 72 Pro­zent sahen es als ihre Auf­ga­be, die Wider­stands­kraft des Unter­neh­mens zu stär­ken, und 71 Pro­zent der Ent­schei­der woll­ten als Leh­re aus der Kri­se ihre Arbeits­mo­del­le über­den­ken. Die Coro­na-Kri­se hat also vie­le lang­fri­sti­ge Trends bestä­tigt, ver­stärkt und beschleu­nigt. Zu die­sem Schluss kommt auch Dr. David Boss­hart im Rah­men der Jah­res­ta­gung des Gott­lieb Dutt­wei­ler Insti­tu­tes (GDI) im März 2021. Gehen wir auf eini­ge die­ser Trends ein und trans­fe­rie­ren die­se in den KMU-Kon­text. Wie kön­nen die Füh­rungs­kräf­te die­se nut­zen und wel­ches sind ihre Rol­len dabei?

Menschen und Kollaboration

Wir alle haben in der Coro­na-Kri­se die Erfah­rung des „Social Distancing“ machen müs­sen. Das Zusam­men­ar­bei­ten aus der Distanz ist schlag­ar­tig die Regel gewor­den. Tech­nisch haben das vie­le KMUs gut hin­ge­kriegt, her­aus­for­dern­der ist aller­dings der sozia­le Aspekt. Sehr schnell haben wir fest­ge­stellt, dass das per­sön­li­che Umfeld der Mit­ar­bei­ter und Mit­ar­bei­te­rin­nen einen Ein­fluss auf deren Lei­stungs­fä­hig­keit hat. Für eini­ge hat eine aus­ser­or­dent­lich star­ke Ver­än­de­rung des Arbeits­or­tes statt­ge­fun­den. Füh­rungs­kräf­te muss­ten sehr schnell ler­nen, dass nicht alle Mit­ar­bei­ter und Mit­ar­bei­te­rin­nen gleich viel Unter­stüt­zung brau­chen. Lap­tops aus­zu­hän­di­gen reich­te bei wei­tem nicht für alle.

Die Mit­ar­bei­ter und Mit­ar­bei­te­rin­nen sind das wich­tig­ste Kapi­tal des Unter­neh­mens. Dem­entspre­chend lohnt es sich, in die­se zu inve­stie­ren. Die (geleb­ten) Unter­neh­mens­wer­te spie­len eine ent­schei­den­de Rol­le. „Pur­po­se“ und Unter­neh­mens­kul­tur wer­den wich­ti­ger. Vie­le erfolg­rei­che Unter­neh­men haben einen kol­la­bo­ra­ti­ven Pro­zess auf­ge­setzt, um eine ent­spre­chen­de Unter­neh­mens­phi­lo­so­phie zu ent­wickeln, an der alle betei­ligt sind. Die Aus­ar­bei­tung (oder Anpas­sung) der Unter­neh­mens­phi­lo­so­phie kann kol­la­bo­ra­tiv erfol­gen.

Durch die Coro­na-Kri­se hat sich das Tem­po in der Ent­wick­lung von kol­la­bo­ra­ti­ven Mög­lich­kei­ten ein­deu­tig erhöht. Zoom, Teams, Miro und ande­re Tools sind heu­te eher Regel als Aus­nah­me. Die Tech­no­lo­gie wird in Zukunft einen enor­men Ein­fluss auf die Mög­lich­kei­ten der Kol­la­bo­ra­ti­on haben. Hier gilt es, offen zu sein und zu expe­ri­men­tie­ren.

„Infodemie“ und Kommunikation

Die täg­lich wach­sen­de und oft auch wider­sprüch­li­che Infor­ma­ti­ons­flut – nicht nur in Zusam­men­hang mit der Coro­na-Kri­se – lässt sich tref­fend mit dem Begriff „Info­de­mie“ umschrei­ben. Ein gros­ser Teil der Mei­nungs­bil­dung fin­det aktu­ell über Inhal­te aus dem Social-Media-Bereich statt, denn nicht weni­ge Men­schen kon­su­mie­ren kei­ne tra­di­tio­nel­len Medi­en mehr. Vie­le sind durch die schie­re Men­ge an Infor­ma­tio­nen ver­wirrt und kon­fus, die Flut an Infor­ma­tio­nen ver­un­si­chert sie. Was die Men­schen in die­ser Situa­ti­on brau­chen, ist Kom­mu­ni­ka­ti­on, ech­te Kom­mu­ni­ka­ti­on. Kom­mu­ni­ka­ti­on fliesst in zwei Rich­tun­gen, und sie muss offen und ehr­lich sein. Dazu gehört auch (akti­ves) Zuhö­ren.

Unternehmen zu lernenden Organisationen umgestalten

Es wird neue Füh­rungs­kom­pe­ten­zen brau­chen. Eine davon ist die Aus­ein­an­der­set­zung mit der Zukunft. Die Kom­pe­tenz, mit der Dyna­mik der Umwelt, den vola­ti­len Märk­ten und den dar­aus ent­ste­hen­den Bedin­gun­gen und Ver­än­de­run­gen umzu­ge­hen, wird an Bedeu­tung gewin­nen. Ent­schei­dend wird sein, die rich­ti­gen Schlüs­se für das Unter­neh­men zu zie­hen und die­se ent­spre­chend umzu­set­zen. Dabei ist es nach­voll­zieh­bar und auch not­wen­dig, die Effi­zi­enz im Auge zu behal­ten. Die Inspi­ra­ti­on für die Zukunft wird dar­aus jedoch kaum ent­ste­hen. Mut und Lern­kul­tur wer­den wich­ti­ger denn je: expe­ri­men­tie­ren geht über pla­nen.

Füh­rungs­kräf­te als „vir­tu­el­le Lea­der“ wer­den ler­nen, dass Füh­rung auch eine Dienst­lei­stung ist, die ver­schie­de­ne Rol­len beinhal­tet: zum Bei­spiel Mode­ra­tor, Ani­ma­tor, Weg­be­rei­ter, Men­tor, Ver­bin­der, Dienst­lei­ster, Coach, Bera­ter, Netz­wer­ker, Tür­öff­ner.

Agilität und Business-Performance

Das The­ma Agi­li­tät hat uns schon vor der Kri­se beschäf­tigt. Es gibt einen Grund für den Leit­ge­dan­ken „agi­ler wer­den“: die Busi­ness-Per­for­mance. Agil sein ist kein Zustand, wir spre­chen dabei von einem dau­er­haf­ten Pro­zess. Unter­neh­men müs­sen noch stär­ker den Kun­den in den Mit­tel­punkt stel­len. Das ist der ursprüng­li­che Grund für Unter­neh­men, „agi­ler“ zu wer­den. Agi­le Metho­den wer­den uns dabei hel­fen, die­ses Ziel zu errei­chen. Ent­schei­dend jedoch sind das „Mind­set“ und die Hal­tung. Um agi­ler zu wer­den und somit rasch (beweg­lich) Chan­cen zu erken­nen und auf Ver­än­de­run­gen reagie­ren zu kön­nen, sind kla­re Prin­zi­pi­en und Regeln unab­ding­bar.

Konkrete Empfehlungen für Führungskräfte

  • Das sozia­le Ele­ment nicht unter­schät­zen: Räu­me, Platt­for­men, Zei­ten schaf­fen.
  • Mit­ar­bei­ter und Mit­ar­bei­te­rin­nen sind Ihr Kapi­tal. Unter­neh­mens­wer­te dar­auf aus­rich­ten. Lern­kul­tur schaf­fen. Trans­pa­renz als Basis für Ver­trau­en.
  • Kom­mu­ni­zie­ren Sie mit Ihren Mit­ar­bei­tern und Mit­ar­bei­te­rin­nen. Ermög­li­chen Sie Kom­mu­ni­ka­ti­on.
  • Peer-Aus­tausch för­dern. Platt­for­men schaf­fen.
  • Expe­ri­men­tie­ren Sie. Begin­nen Sie klei­ne Expe­ri­men­te. Ler­nen Sie unter­wegs.
  • Schau­en Sie öfters, inten­siv und offen über den berühm­ten Gar­ten­zaun.
  • Ver­net­zen Sie sich. Vor allem mit Expo­nen­ten ande­rer Bran­chen.
  • Holen Sie ande­re Per­spek­ti­ven ins Unter­neh­men. Tau­schen Sie sich mit Exter­nen aus.
Beat Schori

Beat Scho­ri,

Busi­ness-Coach, Bera­ter, Dozent.

beatschori.com