Future Workforce: Die Zukunft der HR

Das Bera­tungs­un­ter­neh­men Mercer hat die Stu­die „Glo­bal Talent Trends 2021“ ver­öf­fent­licht. Hier wur­den HR-Ver­ant­wort­li­che der DACH-Regi­on zu den wirt­schaft­li­chen Prio­ri­tä­ten ihrer Unter­neh­men befragt. Zen­tra­les Ergeb­nis: 57 Pro­zent haben Inve­sti­tio­nen in Restruk­tu­rie­run­gen ihrer Beleg­schaft als ober­ste Prio­ri­tät genannt.

Agiles und digitales Arbeiten der Mitarbeiter steht im Fokus vieler Unternehmen. Abbildung: Fauxels/Pexels
Agi­les und digi­ta­les Arbei­ten der Mit­ar­bei­ter steht im Fokus vie­ler Unter­neh­men. Abbil­dung: Fauxels/Pexels

Die Covid-19-Pan­de­mie und vola­ti­le Märk­te haben in der Arbeits­welt tie­fe Spu­ren hin­ter­las­sen. Laut der Mercer-Stu­die hat sich der Fokus von HR-Füh­rungs­kräf­ten aus der DACH-Regi­on ver­la­gert, sodass neben der orga­ni­sa­to­ri­schen Agi­li­tät und der prak­ti­schen Umset­zung von fle­xi­blem Arbei­ten auch geziel­tes Res­kil­ling, ver­bind­li­che Vor­ga­ben für D&I (Diver­si­tät & Inklu­si­on), eine Ver­bes­se­rung der Employee-Expe­ri­ence sowie eine brei­te­re Sicht auf die unter­neh­me­ri­sche Ver­ant­wor­tung und nach­hal­ti­ge Ver­än­de­run­gen im Mit­tel­punkt ste­hen.

Der Wandel ist multidimensional

Laut den Initia­to­ren der Stu­die erfor­dert eine effek­ti­ve Umge­stal­tung der Arbeit die Har­mo­ni­sie­rung von Struk­tu­ren (Metho­den, Kom­pe­ten­zen, Pro­zes­sen und Tools) mit der Unter­neh­mens­kul­tur (Wer­te und Füh­rung). 59 Pro­zent der befrag­ten HR-Ver­ant­wort­li­chen haben sich dies zum Ziel gesetzt, wäh­rend 24 Pro­zent bereits damit begon­nen haben. „Ech­ter Wan­del braucht eine noch stär­ke­re Aus­rich­tung der HR-Kon­zep­te auf die Geschäfts­stra­te­gie. Erfolg­rei­che Trans­for­ma­ti­on muss zudem alle Gestal­tungs­di­men­sio­nen berück­sich­ti­gen, also das gesam­te Span­nungs­feld der Ver­än­de­rung von Kul­tur bis Tech­no­lo­gie “, sagt Micha­el Eger, Part­ner HR Trans­for­ma­ti­on von Mercer Cen­tral Euro­pe und Autor der DACH-Aus­ga­be der Glo­bal Talent Trends.

Inklusion und Diversität werden wichtiger in Zukunft. Abbildung: Clay Banks/Unsplash
Inklu­si­on und Diver­si­tät wer­den in Zukunft wich­ti­ger. Abbil­dung: Clay Banks/Unsplash

Die Gestaltung der Future Workforce

Jedes vier­te der befrag­ten DACH-Unter­neh­men (25 Pro­zent) hat ange­ge­ben, dass ihre Trans­for­ma­ti­ons­plä­ne eine signi­fi­kan­te Ver­än­de­rung der Beleg­schaft beinhal­ten. Zudem spie­gelt sich der inten­si­ve mul­ti­di­men­sio­na­le Wan­del auch in der Ein­schät­zung der Unter­neh­men zu den gröss­ten Her­aus­for­de­run­gen in der Trans­for­ma­ti­on wider. Laut HR sind die­se: zu vie­le Prio­ri­tä­ten, die die Mit­ar­bei­ter ablen­ken (51 Pro­zent), ein unzu­rei­chen­der Ein­satz neu­er Tech­no­lo­gien (37 Pro­zent), gefolgt von Bud­get-Zwän­gen (35 Pro­zent) sowie man­geln­dem Per­so­nal und feh­len­den zukunfts­re­le­van­ten Skills (31 Pro­zent). Wäh­rend Res­kil­ling für kri­ti­sche Ziel­grup­pen eine Prio­ri­tät in den Trans­for­ma­ti­ons­plä­nen der DACH-Unter­neh­men ist (43 Pro­zent), erfas­sen nur 33 Pro­zent der Unter­neh­men Infor­ma­tio­nen über die aktu­el­len Skills und Kom­pe­ten­zen der Mit­ar­bei­ter. Ledig­lich zehn Pro­zent der Per­so­nal­lei­ter haben ange­ben, kom­pe­tenz­ba­sier­te Talent­stra­te­gien wie Skill-Manage­ment oder Pay-for-Skills imple­men­tiert zu haben.

Mehr Fokus auf Diversität und Flexibilität

„Ange­sichts der 2020 plötz­lich und teil­wei­se ohne Erfah­rungs­wer­te not­wen­dig gewor­de­nen Aus­rich­tung auf Arbeit von aus­ser­halb des Büros, ist es kei­ne Über­ra­schung, dass sich die Trans­for­ma­ti­ons­plä­ne der DACH-Unter­neh­men für das Jahr 2021 auf einen wei­te­re Opti­mie­rung der Arbeits­platz­fle­xi­bi­li­tät in all ihren Facet­ten (49 Pro­zent) kon­zen­trie­ren, gefolgt vom Aus­bau der Talent-Stra­te­gien und Lear­ning-Kon­zep­te (45 Pro­zent) vor dem Hin­ter­grund des wei­ter zuneh­men­den Res­kil­ling-Bedarfs (43 Pro­zent)“, zeigt Eger auf.

Wenn es um die Prio­ri­tä­ten für die HR-Funk­ti­on geht, steht die kurz­fri­sti­ge Befä­hi­gung der Mit­ar­bei­ter für Remo­te-Arbeit auf Platz eins der Agen­da. „Was in der Dis­kus­si­on lei­der häu­fig ver­lo­ren geht, ist die Fra­ge, wie man mehr Fle­xi­bi­li­tät auch nach Covid-19 schaf­fen kann und wie die lang­fri­sti­gen Kon­zep­te dazu aus­se­hen“, ergänzt Eger. Er sieht in den The­men, die in der Prio­ri­tä­ten­li­ste auf den Rän­gen zwei bis vier fol­gen, die wah­ren Zukunfts­the­men für die HR-Trans­for­ma­ti­on. „Die Beschleu­ni­gung der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on von HR, die Umge­stal­tung des HR-Ope­ra­ting-Models für mehr Fle­xi­bi­li­tät sowie die Neu­ge­stal­tung der HR-Pro­zes­se für eine dezen­tra­le und hybri­de Work Expe­ri­ence sind die nach­hal­ti­ge­ren Trei­ber der neu­en Arbeits­welt.“

Nachhaltigkeit wird zu einem entscheidenden Punkt unternehmerischen Handelns. Abbildung: Science in HD/Unsplash
Nach­hal­tig­keit wird zu einem ent­schei­den­den Punkt unter­neh­me­ri­schen Han­delns. Abbil­dung: Sci­ence in HD/Unsplash

Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Mitverantwortung

Lang­fri­stig zukunfts­fä­hi­ge Unter­neh­men haben nach­hal­ti­ge Zie­le, die einen Mul­ti-Sta­ke­hol­der-Ansatz berück­sich­ti­gen, tei­len die Initia­to­ren der Stu­die mit. Die Ver­knüp­fung von ESG (Umwelt, Sozia­les und Governance)-Zielen mit dem zen­tra­len Wert­ver­spre­chen des Unter­neh­mens und die Ein­bet­tung von ESG-Kenn­zah­len in die Exe­cu­ti­ve-Score­cards sind nur zwei der Ansät­ze, die sich bei DACH-Unter­neh­men im Jahr 2021 zei­gen. Etwa 82 Pro­zent der Per­so­nal­ver­ant­wort­li­chen in der DACH-Regi­on haben ange­ge­ben, dass ihr Unter­neh­men die Ent­wick­lung hin zu einem ESG- und Mul­ti-Sta­ke­hol­der-Ansatz fort­ge­setzt oder beschleu­nigt hat. 55 Pro­zent wol­len ESG-Zie­le in die all­ge­mei­ne Trans­for­ma­ti­ons­agen­da auf­neh­men.