Female Empowerment – wichtige Handlungsfelder für Unternehmen

Die Manage­ment­be­ra­te­rin Bar­ba­ra Lie­ber­mei­ster lei­tet das Insti­tut für Füh­rungs­kul­tur im digi­ta­len Zeit­al­ter (IFIDZ) in Wies­ba­den. Sie for­dert mehr Frau­en­power in Unter­neh­men und nennt acht Hand­lungs­fel­der, in denen Betrie­be aktiv wer­den sollten.

Was können Arbeitgeber tun, um für Frauen attraktiver zu werden und sie auch emotional an das Unternehmen zu binden? Abbildung: Christina Morillo, Pexels
Was kön­nen Arbeit­ge­ber tun, um für Frau­en attrak­ti­ver zu wer­den und sie auch emo­tio­nal an das Unter­neh­men zu bin­den? Abbil­dung: Chri­sti­na Moril­lo, Pexels

Vie­len Unter­neh­men gelingt es nicht, den Frau­en­an­teil in ihrer Orga­ni­sa­ti­on zu erhö­hen – unter ande­rem, weil eini­ge hoch­qua­li­fi­zier­te Frau­en sie nach kur­zer Zeit wie­der ver­las­sen. Das Pro­blem: Frau­en kom­men sel­te­ner als Män­ner auch emo­tio­nal in dem Unter­neh­men an und sie ent­wickeln oft eine gerin­ge­re Bin­dung zu ihm – etwa, weil die Kul­tur des Unter­neh­mens noch sehr män­ner­do­mi­niert ist und sie im Arbeits­all­tag in die­ser „Män­ner­welt“ noch mit zahl­rei­chen ver­deck­ten Wider­stän­den kämp­fen. Fol­gen­de Mög­lich­kei­ten kön­nen aus­ge­schöpft werden.

#1 Die gleichen Chancen für alle

Unter­neh­men müs­sen sicher­stel­len, dass Frau­en in ihrer Orga­ni­sa­ti­on die­sel­ben Chan­cen wie Män­ner haben, Füh­rungs- und Schlüs­sel­po­si­tio­nen nicht nur zu erlan­gen, son­dern die­se auch befrie­di­gend wahr­zu­neh­men. Das erfor­dert mehr, als ihnen die­sel­be Bezah­lung und die­sel­ben Auf­stiegs­chan­cen zu bieten.

#2 Mindset anpassen

Ste­reo­ty­pe wie die Vor­stel­lun­gen, Frau­en sei­en weni­ger stress­re­si­stent als Män­ner oder hät­ten eine gerin­ge­re Affi­ni­tät zur Tech­nik (selbst wenn sie einen Abschluss an einer tech­ni­schen Uni haben), wer­den heu­te zwar sel­te­ner arti­ku­liert, prä­gen aber noch viel­fach den all­täg­li­chen Umgang der Geschlech­ter mit­ein­an­der. Ent­spre­chend wich­tig ist es, sie zu the­ma­ti­sie­ren und in Schu­lun­gen und Coa­chings zu bearbeiten.

#3 Veränderung der Kultur

Durch ein syste­ma­ti­sches Erfas­sen und Ana­ly­sie­ren der Per­so­nal­da­ten kön­nen Pro­blem­fel­der erkannt und Gegen­mass­nah­men ergrif­fen wer­den – auch um die Akzep­tanz der Frau­en und ihre emo­tio­na­le Bin­dung ans Unter­neh­men zu erhö­hen. Dadurch steigt ihre Verweildauer.

#4 Flexibilität steigern

In Sachen Fle­xi­bi­li­tät hat sich aus Frau­en­sicht viel zum Posi­ti­ven ver­än­dert. Bei­spie­le sind Home­of­fice, Vier-Tage-Woche, Aus­zei­ten für Pfle­ge und Shared Lea­der­ship. Trotz­dem soll­ten die Unter­neh­men – im Dia­log mit den Frau­en – wei­ter danach stre­ben, die Arbeit so zu gestal­ten, dass Frau­en trotz ihrer häu­fi­gen Dop­pel­be­la­stung Top-Posi­tio­nen über­neh­men und befrie­di­gend wahr­neh­men können.

Die Managementberaterin Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) in Wiesbaden. Abbildung: Barbara Liebermeister
Die Manage­ment­be­ra­te­rin Bar­ba­ra Lie­ber­mei­ster lei­tet das Insti­tut für Füh­rungs­kul­tur im digi­ta­len Zeit­al­ter (IFIDZ). Abbil­dung: Bar­ba­ra Liebermeister

#5 Interne Netzwerkbildung fördern

Unter­neh­men soll­ten fir­men­in­ter­ne Netz­wer­ke für Frau­en för­dern, in denen die­se sich aus­tau­schen und wech­sel­sei­tig unter­stüt­zen kön­nen – bereichs- und standort­über­grei­fend. Die moder­ne Infor­ma­ti­ons- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­tech­nik bie­tet hier­für zahl­rei­che Möglichkeiten.

#6 Mentoring und Coaching

Unter­neh­men soll­ten Men­to­ring- und Coa­ching-Pro­gram­me för­dern, in denen erfah­re­ne (bzw. eta­blier­te) weib­li­che Füh­rungs­kräf­te ihre Kennt­nis­se und Erfah­run­gen an jün­ge­re (bzw. neue) Kol­le­gin­nen wei­ter­ge­ben. Denn noch immer sind Frau­en in Füh­rungs- und Schlüs­sel­po­si­tio­nen (zum Bei­spiel als Pro­jekt­lei­te­rin­nen) mit teils ande­ren Her­aus­for­de­run­gen als Män­ner kon­fron­tiert – spe­zi­ell dann, wenn das Gros der Mit­ar­bei­ten­den und Vor­ge­setz­ten männ­lich ist.

#7 Sichtbarkeit erhöhen

Damit Frau­en eine hohe Wert­schät­zung erfah­ren, müs­sen die Früch­te ihres Tuns sicht­bar gemacht wer­den. Hier­bei soll­ten ihre Arbeit­ge­ber sie unter­stüt­zen, zum Bei­spiel durch Ver­öf­fent­li­chun­gen im Intra­net. Frau­en soll­ten aber auch selbst mehr für ihre Selbst­ver­mark­tung tun. Nicht nur Social Media bie­tet ihnen hier­zu vie­le Möglichkeiten.

#8 Vorbildfunktion von Frauen

Die obe­ren Füh­rungs­kräf­te prä­gen mass­geb­lich die Kul­tur einer Orga­ni­sa­ti­on. Des­halb muss sich zum Bei­spiel die Geschäfts­füh­rung aktiv für (mehr) Frau­en in Füh­rungs- und Schlüs­sel­po­si­tio­nen enga­gie­ren und als Vor­bild für eine hohe Wert­schät­zung der Frau­en und ihrer Lei­stung die­nen – unter ande­rem, indem sie weib­li­che Talen­te in der Orga­ni­sa­ti­on för­dert und den Dia­log mit ihnen sucht.

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