New Work – Beyond the hype #4/7

In sei­ner Kolum­ne erläu­tert Timm Urschin­ger, CEO der Schwei­zer LIVE­sci­en­ces AG, neue und inno­va­ti­ve Orga­ni­sa­ti­ons­mo­del­le für Unter­neh­men. Im vier­ten Teil sei­ner Kolum­ne beschreibt er die Bedeu­tung unter­neh­me­ri­scher Grund­sät­ze anhand der LIVEli­nes sei­nes Unternehmens.

Din­ge anders machen, Din­ge ganz anders machen. Und dabei von­ein­an­der ler­nen. So lässt sich New Work beschrei­ben. Dar­auf müs­sen sich Unter­neh­men ein­stel­len, die bereit sind, agil zu arbei­ten, teal in der Orga­ni­sa­ti­on zu leben. Dafür reicht eine Unter­neh­mens­kul­tur, so wich­tig die­se grund­sätz­lich ist, nicht mehr aus. Vor allem nicht, wenn sie von weni­gen Füh­rungs­kräf­ten bezie­hungs­wei­se der HR- oder Mar­ke­ting­ab­tei­lung erstellt wird. Schliess­lich muss das Gan­ze gut klin­gen und noch bes­ser aus­se­hen. Wer­te und Prin­zi­pi­en sind aus­schlag­ge­bend, sogar ent­schei­dend, wenn wir aus einem unsi­che­ren Umfeld in einer Orga­ni­sa­ti­on ein siche­res Umfeld machen möch­ten, wenn sich Men­schen gegen­sei­tig ver­trau­en, wenn Sinn und Pro­fit Hand in Hand gehen sollen.

Identität führt zum Vertrauen

Weil New-Work-Unter­neh­men bewusst ist, dass sich von jetzt auf gleich alles ändern kann (und wird), wis­sen sie auch, dass sie Grund­sät­ze brau­chen und kei­ne star­ren Regel­kor­sa­gen. Grund­sät­ze für die inter­ne Orga­ni­sa­ti­on, für die Zusam­men­ar­beit und für Vor­gän­ge, die bei der Erbrin­gung der Arbeit für ihre Kun­den wich­tig sind. Bei LIVE­sci­en­ces haben wir sol­che Grund­sät­ze. Unse­re LIVEli­ne ist sozu­sa­gen eine Art Ver­fas­sungs­do­ku­ment. Sieht man etwas genau­er hin, ist es aber viel mehr: Es ist unse­re sich stets ent­wickeln­de Iden­ti­tät. Es ist unse­re Basis für gegen­sei­ti­ges Ver­trau­en. Es ist alles, was wir als Unter­neh­men anstreben.

Als Cata­lysts arbei­ten wir Sei­te an Sei­te mit unse­ren Kun­den, vor Ort in deren Räum­lich­kei­ten oder vir­tu­ell. Ein eige­nes Büro haben wir nicht. Wir wach­sen recht schnell, sodass immer wie­der neue Kol­le­gen ins Team kom­men. All das macht es schwie­rig, auf her­kömm­li­che Wei­se Ver­trau­en auf­zu­bau­en. Wenn nicht genug Zeit ist, um sich wirk­lich ken­nen­zu­ler­nen (und es gibt im All­ge­mei­nen nie genug Zeit), braucht es etwas ande­res. Das Ver­trau­en dar­auf, dass jeder im Unter­neh­men bestimm­ten Grund­sät­zen zustimmt und sein Bestes gibt, um den gemein­sa­men Vor­stel­lun­gen so nahe wie mög­lich zu kommen.

Lebendige LIVEline bietet „echte“ Orientierung

Bei LIVE­sci­en­ces haben wir viel Zeit damit ver­bracht, unse­re LIVEli­ne zu ent­wickeln. Die Dis­kus­si­on, um sie auf dem neue­sten Stand zu hal­ten, ist und bleibt wei­ter­hin wert­vol­le Zeit: viel wert­vol­ler als das Doku­ment selbst. Trotz­dem soll­ten die Grund­sät­ze natür­lich so ver­fasst sein, dass sie eine Bedeu­tung haben. Schlag­wor­te oder Defi­ni­tio­nen wer­den nie zu „ech­ter” Ori­en­tie­rung füh­ren. Des­halb haben wir uns für Geschich­ten und Bei­spie­le ent­schie­den und nicht für wis­sen­schaft­li­che Defi­ni­tio­nen oder den Ver­such, etwas voll­stän­dig zu beschrei­ben, was ohne­hin nicht beschreib­bar ist. Hier ein klei­ner Aus­zug aus unse­rer LIVEline:

Kapitel 1: Unternehmenszweck

Stellt man sich den Unter­neh­mens­zweck als den Stamm eines Bau­mes vor, so hat jede Rol­le ihren eige­nen Sinn, die als Ast des Bau­mes inter­pre­tiert und bei Bedarf ange­passt wer­den kann. Jeder von uns kommt zu LIVE­sci­en­ces mit sei­nem ein­zig­ar­ti­gen per­sön­li­chen Sinn und ist ein­ge­la­den, sei­nen Bei­trag zu lei­sten, um unser gemein­sa­mes Unter­neh­mens­ziel weiterzuentwickeln.

Kapitel 2: Ganzheitlichkeit und Safe Space

Wir alle arbei­ten täg­lich dar­an, einen siche­ren Raum zu schaf­fen und zu bewah­ren, für den Authen­ti­zi­tät der Schlüs­sel ist. Wir unter­stüt­zen uns gegen­sei­tig, wenn Zwei­fel, Äng­ste und Her­aus­for­de­run­gen auf­kom­men. [...] Wir fei­ern indi­vi­du­el­le Erfol­ge, aber tei­len auch Miss­erfol­ge und Lern­erfol­ge. Wir ach­ten auf die Bedürf­nis­se, Erwar­tun­gen, Träu­me und Zie­le eines jeden Ein­zel­nen. Bezie­hun­gen zwi­schen Ein­zel­per­so­nen sind wich­tig, aber auch die zwi­schen Teams. Und um dies zu för­dern, inve­stie­ren wir Zeit in wöchent­li­che Tref­fen und orga­ni­sie­ren regel­mäs­si­ge Off­si­tes, in denen wir an unse­rem Team­zu­sam­men­halt arbeiten.

Kapitel 3: Planung und Zielsetzung

Wir kön­nen jeder­zeit einen Ein­wand erhe­ben, wenn eine wich­ti­ge Ent­schei­dung getrof­fen wird, die sich auf die Pläne/Ziele (nega­tiv) aus­wir­ken könn­te. Es fin­den monat­li­che Gover­nan­ce-Sit­zun­gen zur Arbeit AM System statt. Wir haben eine stra­te­gi­sche Ziel­rich­tung, aber es gibt jeder­zeit die Mög­lich­keit, Neu­es aus­zu­pro­bie­ren und zu expe­ri­men­tie­ren. Wir haben OKRs (Objec­ti­ve Key Results) im Team defi­niert, wel­che wir regel­mäs­sig über­prü­fen und bei Bedarf anpas­sen. Plä­ne, nur um des Pla­nens wil­len, sind wenig wert. [...] Den­noch sind sie wert­voll für eine gemein­sa­me Rich­tung, solan­ge man offen dafür bleibt, Plä­ne ste­tig zu hin­ter­fra­gen und anzupassen.

Kapitel 4: Innovation

Wir sind gros­se Fans von Retros (kurz für Retro­spek­ti­ven), um unse­re Pro­zes­se, Arbeits- und Denk­wei­sen regel­mäs­sig zu hin­ter­fra­gen. Wir ver­su­chen, in Bezug auf neue digi­ta­le Tools für die inter­ne wie exter­ne Nut­zung (zum Bei­spiel mit Kun­den) stets am Ball zu blei­ben und Neu­es aus­zu­pro­bie­ren bzw. die besten Lösun­gen zu fin­den. Es steht uns allen frei, spon­tan neue Rol­len vor­zu­schla­gen (vgl. Bei­trag #2: Gover­nan­ce und Bei­trag #3: Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und rol­len­ba­sier­tes Arbei­ten) oder Rol­len zu aktua­li­sie­ren, wenn wir Bedarf sehen. Wir haben die Frei­heit, unse­re Ideen oder Pro­jek­te spon­tan ein­zu­brin­gen, ohne um Erlaub­nis zu fra­gen. Die­se feh­len­de Geneh­mi­gungs­pflicht ermu­tigt uns, unse­re Krea­ti­vi­tät und unser Poten­zi­al frei­zu­set­zen. Wir behal­ten ein Auge auf das, was außen pas­siert, und suchen stän­dig nach Inspi­ra­ti­on bei Ver­an­stal­tun­gen wie zum Bei­spiel bei (inter­nen und exter­nen) Safa­ris oder Teal Around The World.

Kapitel 5: Transparenz und Entscheidungsfindung

Alles ist intern für jeden jeder­zeit ein­seh­bar, von den ein­zel­nen Gehäl­tern bis hin zum Aus­la­stungs­grad pro Per­son. Wenn ein neu­er Ver­trag unter­zeich­net wird, kün­di­gen wir es an, indem wir „vir­tu­ell“ eine Glocke läu­ten und den Erfolg damit als Team zele­brie­ren. Wir tei­len auch Miss­erfol­ge offen. Wir gehen mit guten und schlech­ten Nachrichten/Situationen gemein­sam als Team um und stüt­zen unse­re Ent­schei­dun­gen und Ent­wick­lun­gen auf kol­lek­ti­ve Intel­li­genz. [...] Unser Ziel ist es, die best­mög­li­chen Ent­schei­dun­gen für uns und für das Unter­neh­men als Unter­neh­mer zu treffen.

Unse­re LIVEli­ne, ins­ge­samt elf Kapi­tel (wer sich für den Rest inter­es­siert, kann mir gern eine Nach­richt schrei­ben), befä­higt alle Mit­ar­bei­ten­den als Indi­vi­du­en und als Team, unse­ren Zweck mit der Iden­ti­tät unse­rer Orga­ni­sa­ti­on in Ein­klang zu brin­gen. New Work in der Praxis!

Timm Urschin­ger, Mit­grün­der und CEO, LIVE­sci­en­ces. livesciences.com